Tutte le volte che ci troviamo ad ordinare da un menù in un ristorante, la cucina si attiva nel modo più efficiente per fornirci al più presto il piatto desiderato: uno dei trucchi più utilizzati dai ristoranti (al pari delle aziende di produzione) è quello di disporre di un menù modulare ovvero composto di materie prime in numero limitato che, assemblate in diverse combinazioni, danno vita a un numero elevato di prodotti finiti differenti tra loro nel gusto e nell’aspetto. La velocità nel processo di assemblaggio determina la rapidità del servizio ed è senz’altro caratteristica della ristorazione di tipo fast food che offre, tipicamente, un numero elevato di panini derivanti da diverse combinazioni degli ingredienti.

Secondo quanto detto, possiamo considerare la produzione di un hamburger in un fast food al pari di un processo di assemblaggio per sovrapposizione, nel quale le parti che compongono il prodotto finito vengono adagiate l’una sull’altra in un ordine ben preciso. L’ordine è definito dalla carta di assemblaggio del prodotto (in figura) che rappresenta in un “esploso” tutti i componenti della distinta base del prodotto finito (in tabella); per ognuno di essi, andremo a tracciare il percorso lungo la filiera di approvvigionamento.

Assembly chart hamburger    immagine 1

Se la vostra speranza, quando il cameriere vi assicura che tutti i prodotti sono “freschi” è quella che vengano raccolti subito dopo l’ordine nell’orto più vicino al locale, debbo rivelarvi che esiste un meccanismo di approvvigionamento più complesso: per ogni prodotto della distinta base esistono uno o più fornitori, localizzati in luoghi anche molto distanti fra loro (potenzialmente in altri continenti); inoltre per le catene di ristorazione più grandi, al pari dei supermercati, esistono dei centri distributivi che immagazzinano prodotti per rifornire singolarmente – ed in un secondo momento – tutti i punti vendita su scala regionale o nazionale. Di seguito immaginiamo una possibile rappresentazione di questa rete di distribuzione su scala nazionale: posizionando il centro distributivo in posizione baricentrica e scegliendo fornitori realmente esistenti per i vari prodotti della distinta base, posizionati nelle relative aree di produzione, la situazione è quella mostrata nell’immagine seguente.

immagine 2

Risulta già intuitivo individuare come la distanza rappresenti un fattore critico di successo e di costo per l’intera supply chain; analizziamo ad ogni modo ogni anello della catena.

Il centro distributivo emana gli ordini ai singoli fornitori che provvedono autonomamente a saturare i propri mezzi di trasporto con una politica mono-prodotto: ciò significa che ogni mezzo diretto al centro distributivo trasporterà un intero lotto della stessa tipologia di prodotto.

Considerando i diversi fornitori delle materie prime della nostra distinta base, il totale dei km percorsi per il solo approvvigionamento ammonta a circa 8328 km (considerati anche i viaggi di ritorno a vuoto dei vari camion), che, noto il numero di pezzi per lotto stimato nella tabella iniziale, comporta un dispendio chilometrico di circa 130 m per panino, calcolato come:

equation 1

In uno scenario ancora più realistico bisognerebbe considerare che ogni fornitore dispone di numerosi sub-fornitori: ad esempio chi produce i panini avrà bisogno di farina, olio e sesamo: prodotti che reperirà autonomamente, andando a prolungare ulteriormente i chilometri di percorrenza; ad ogni modo proviamo a dimenticarci dei sub-fornitori per semplificare il nostro calcolo.

Quello che avviene all’interno del centro distributivo può essere riassunto nelle operazioni di inbound (accettazione, controllo qualità dei prodotti in ricezione e stoccaggio della merce in magazzino) e outbound (prelevamento frazionato, impacchettamento e spedizione della merce ai singoli fast food). Ciò che può risultare curioso e sconosciuto ai più è l’elevata distanza percorsa per le operazioni di immagazzinaggio e prelievo frazionato; quest’ultimo consiste infatti nel reperire la quantità e la tipologia giusta di prodotti in base alle necessità dei singoli punti vendita. L’idea di massima è che se in fase di immagazzinaggio i pallet dei fornitori contengono sempre la stessa tipologia di prodotti nella stessa quantità, nella fase di prelievo frazionato e impacchettamento, il centro distributivo “smonta” le unità di carico iniziali e “costruisce” pallet disomogenei per prodotto e quantità in base alla domanda personalizzata dei singoli fast food, pertanto per ogni pallet in uscita corrisponderanno diversi viaggi in magazzino per reperire i diversi prodotti nelle quantità richieste.

immagine 3

Al pari della logistica distributiva è possibile contabilizzare una distanza chilometrica per prodotto finito nel ciclo di magazzino come:

equation 2

Stimando una distanza di attraversamento (comprensiva sia di inbound, sia di outbound) di 200 m, equivalente a quella di un magazzino manuale di 4000 metri quadri ben ottimizzato, ed ipotizzando che ogni pallet in uscita contenga tutti i semilavorati per cucinare 350 panini, reperiti attraverso 12 viaggi in magazzino (uno per ogni componente), otteniamo un costo chilometrico per panino di circa 7 m, valore trascurabile rispetto a quello della distribuzione, cui, tuttavia, corrispondono costi di gestione estremamente più elevati dovuti a persone, energia e strutture, risorse indispensabili per far funzionare correttamente il magazzino.

Da ultimo, ogni fast food verrà rifornito dal centro distributivo quando i suoi prodotti stanno per terminare: la bontà e l’accuratezza nel calcolo dell’istante di riordino (ovvero il livello di scorte minimo al fast food cui corrisponde l’emanazione di un ordine di rifornimento al centro distributivo) è ciò che garantisce di avere sempre prodotti freschi ad ogni fast food ad un costo sostenibile, ed è ciò che va a definire il “livello di servizio” offerto dalla filiera: un basso punto di riordino (elevato livello di servizio) comporterà infatti minori costi di stoccaggio e un maggior costo per i viaggi di approvvigionamento; al contrario un elevato punto di riordino comporterà minori costi di distribuzione ma maggiori scarti dovuti al deperimento del prodotto, pertanto un basso livello di servizio.

Nell’immagine seguente è possibile individuare come anche la distanza di ogni ristorante (individuato sulla mappa da un puntino rosso) dal centro distributivo vada ad impattare sul livello di servizio comportando un maggiore tempo di viaggio (individuato sulla mappa dalle curve isocrone corrispondenti ad un tempo di viaggio incrementale di 30 minuti) e dunque giustificando un punto di riordino più elevato – a parità di consumo di componenti – per i punti vendita più distanti dal centro distributivo; l’economia di scala derivante dalla distribuzione su scala nazionale permette agli operatori logistici di organizzare spedizioni con i medesimi mezzi presso diversi fast food, raggruppati in cluster in base alla loro distanza.immagine 4

Il calcolo per l’allocazione del costo chilometrico al singolo prodotto finale è analogo al primo caso analizzato:

equation 3

Immaginando di voler allocare il costo chilometrico per un fast food situato a Bologna servito da un mezzo che trasporta tutti i componenti per l’assemblaggio di 3500 panini, otteniamo un valore di circa 108 metri, comparabile al primo.

Possiamo dunque stimare che, data questa fittizia ma verosimile supply chain, il costo chilometrico di un panino servito in un fast food di Bologna è pari a:

equation 4

Avendo già fatto numerose ipotesi, pensare di tradurre il valore calcolato in  [m/panino], in un costo esprimibile in [€/panino] risulterebbe più che irrealistico; quello che rimane, senz’altro, fuori discussione è il fatto che a maggiori distanze percorse, corrisponde un maggiore impatto ambientale contabilizzabile, ad esempio, in Kg di CO2 equivalente. La conversione in euro è, almeno per il momento, un passaggio ulteriore che lasciamo agli esperti del settore, sebbene l’approccio seguito altro non sia che il primo passo in un modello di costo per la logistica: gli operatori logistici non solo conoscono il costo effettivo per ogni tratto della supply chain, ma aggiungono a quest’ultimo anche il costo del personale, dei macchinari e dei difetti che si riscontrano in un contesto complesso come è quello con cui si trovano ad aver a che fare ogni giorno, determinando di fatto il costo pieno di prodotto relativo alla operazioni logistiche.

La sfida di questi operatori, e della logistica in generale, sarà sempre quella di ridurre ed ottimizzare il numero di chilometri percorsi, di incrementare il livello di servizio e di preservare la flessibilità dei processi della filiera, proiettando ogni singola azione alla soddisfazione del cliente finale che troverà tutti gli sforzi di ingegneri, magazzinieri e autotrasportatori nella fragranza e nel gusto del suo panino.

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