Quando si parla di costituzione di un’impresa affiliata all’estero non bisogna dimenticare che una tale affiliata è costituita ex novo solo dal punto di vista “soggettivo” dell’impresa madre, che si ritrova a controllare qualcosa che prima non aveva. Da un punto di vista “oggettivo”, invece, è possibile sia che il primo mattone dell’affiliata venga posto proprio dall’impresa madre, sia che la struttura dell’affiliata esista già, ma semplicemente operi per conto proprio ed sia posseduta da altri.

In base al tipo di operazione che l’impresa madre compie per costituire l’affiliata è possibile riferirsi ad una classificazione dell’investimento che ne sta alla base. Le categorie principali sono tre: investimento Greenfield, Brownfiled o Merger&Aquisition (M&A).

Nel primo caso si parla di “campi verdi”: è la situazione in cui una nuova struttura imprenditoriale viene creata dal nulla in un’area precedentemente non utilizzata; il caso Brownfield, invece, prevede la riconversione di uno stabilimento già esistente; infine, Merger&Aquisition è la fusione o l’acquisizione di un’impresa prima operante per conto proprio.

Un piccolo accenno alle difficoltà insite nella scelta fra questi tipi d’investimento: se un investimento Greenfield sicuramente appare più impegnativo in termini di tempo e finanziamenti necessari all’avviamento della struttura, è del resto vero che acquisire o fondersi con un’impresa che già ha un’identità imprenditoriale e culturale delineata rende spesso molto difficili la comunicazione e il coordinamento.

Quale che sia l’investimento che genera la creazione dell’affiliata per l’impresa madre, esso prende il nome di Investimento Diretto Estero (IDE, o, equivalentemente in inglese, FDI). Tuttavia, non qualsiasi investimento di un’impresa verso un’altra estera può essere considerato un IDE. È necessario, infatti, che l’impresa madre dimostri una soglia minima di “impegno”: in un’impresa quotata in borsa, ad esempio, non si può parlare di IDE se non viene acquisito almeno il 10% delle azioni della potenziale affiliata (se 10% può sembrare una percentuale irrisoria, si tenga conto del fatto che gli azionisti di un’impresa possono essere migliaia e che quindi possedere il 10% delle azioni potrebbe significare addirittura essere l’azionista di maggioranza). Al di sotto di questa soglia si parla di Investimento di Portafoglio, che, come suggerito dal nome, è generalmente motivato da una ricerca di profitto contingente e specifica.

Per intenderci: se io ho un’impresa di scarpe in Italia e per una serie di motivi decido che necessito di un’affiliata che mi produca tutti i lacci in Danimarca (si sa del resto che i lacci delle scarpe non vengono così bene da nessun’altra parte come in Danimarca), allora posso fondarne una a Copenaghen (IDE greenfield), trovare uno stabilimento abbandonato o dedicato ad altro, acquisirlo e riconvertirlo alla produzione di lacci (IDE brownfield), oppure cercare un’azienda già avviata ed acquisirne almeno il 10% (IDE M&A). Se invece io scovo sui mercati finanziari un’impresa danese che credo avrà rendimenti altissimi nel prossimo trimestre, ma quell’impresa produce filetti di alce in scatola che hanno poco a che fare con le mie scarpe, allora compro un po’ delle sue azioni (non troppe perché poi ho paura di fare fatica a rivenderle tutte insieme alla fine del prossimo trimestre). Eppure non mi interessa nulla dell’impresa in sé: non voglio poter intervenire nella sua gestione né integrare in nessun modo la mia con quella. È un investimento “mordi e fuggi” che spero mi sarà profittevole nel breve periodo ma, ad ogni modo, come e quando voglio, posso disfarmi con facilità di ogni forma di proprietà su tale impresa.

Ma quali sono le valutazioni che possono spingere un’impresa a volersi espandere su scala transnazionale? Il processo decisionale è sicuramente molto lungo e complesso (sono in ballo investimenti cospicui per l’impresa madre, e molto rischiosi spesso per la sua stessa sopravvivenza), tuttavia per lo più ci si riconduce al così detto “paradigma O-L-I” (o comunque lo si usa come punto di partenza) per stabilire se e quanto convenga una simile mossa imprenditoriale.

O-L-I è un acronimo che sta per Ownership, Location e Internalization, ed il paradigma relativo prevede la necessità della presenza di un vantaggio in ciascuna di queste tre sfere per poter procedere all’espansione in questione.

Un’impresa ha un vantaggio di Ownership (letteralmente “possesso”) quando ha un vantaggio intrinseco rispetto alle concorrenti, che possono essere sia quelle già presenti nel Paese estero ed operanti nello stesso segmento di mercato, sia quelle del Paese d’origine che potrebbero essere nelle condizioni di costituire un’affiliata all’estero. Un esempio possono essere i vantaggi di scala: la struttura industriale della mia impresa di scarpe è così grande ed efficiente che produrre qualche migliaio di scarpe in più o in meno non mi fa nessuna differenza, e posso quindi venderle a prezzi molto più bassi rispetto ai miei concorrenti francesi che invece hanno una miriade di piccole imprese e dei costi di produzione ben più elevati. Potrei dunque pensare di aprire un’impresa in Francia e trasferirci parte della mia capacità produttiva (essenzialmente macchinari).

A questo punto mi chiedo: perché aprire un’impresa in Francia quando potrei semplicemente esportarci le scarpe che già produco nella mia impresa? Qui interviene il vantaggio di Location: un buon motivo per costituire la mia affiliata deve risiedere nelle caratteristiche specifiche del territorio in cui vorrei costituirla. Ad esempio, se i dazi doganali fra il mio Paese e la Francia sono altissimi, allora preferisco produrre già dall’interno del Paese piuttosto che operare un’esportazione che sarebbe sovraccaricata da tasse. Un altro esempio: se in Francia io avessi un accesso privilegiato alla gomma che mi serve per fare la suola delle mie scarpe, allora può valere la pena aprire un’affiliata vicino a tale risorsa naturale (magari un’impresa che si occupi esclusivamente della produzione delle suole).

Infine, perché operare una costituzione di un’affiliata quando potrei utilizzare una licenza? Ovvero: non potrei semplicemente vendere ad un’altra impresa già in Francia la possibilità di produrre scarpe uguali alle mie (con trasferimento di marchio e di tecnologia di produzione)? Eccoci dunque al vantaggio di Internalization: preferisco evitare lo strumento della licenza nel caso in cui a me convenga mantenere all’interno della mia impresa la mia tecnologia, le mie conoscenze ed i miei strumenti. Se ad esempio ho scoperto un metodo veloce ed efficiente di produrre delle scarpe traspiranti, non mi conviene diffondere il mio “segreto di fabbrica”. Oppure, può darsi il caso che sia rischioso per me stipulare un contratto che preveda una licenza, perché la legislazione del mio paese o del paese estero non mi tutela a sufficienza.

Se in tutte e tre queste sfere si presenta un buon motivo per fondare un’impresa affiliata all’estero, allora è ragionevole muoversi in tal senso.

In conclusione, le valutazioni ed i rischi connessi alla creazione di un’affiliata sono molti, e non possiamo non sottolineare che in ogni caso è impossibile eliminare l’incertezza insita in questa operazione, per quanti paradigmi, riflessioni e precauzioni si possano adottare. Per questo ringraziamo tutti gli appartenenti alla folle e particolare specie umana degli imprenditori, che tira avanti la nostra economia.

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